Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa sinh năm 1969 tại Sài Gòn, từng theo học Khoa Thanh nhạc và Piano cổ điển tại Nhạc viện TP.HCM (1986 - 1990). Sau đó, ông học Kiến trúc nội thất tại Đại học Bách khoa Ryerson, Toronto, Canada (1991 - 1995); Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Đại học CEIBS, Thượng Hải, Trung Quốc (2005 - 2007).

Ông Hòa từng có 13 năm làm việc cho tập đoàn đa quốc gia Schneider Electric của Pháp, gần 5 năm (2010 – 2015) gắn bó với FPT trên cương vị giám đốc chiến lược cho tập đoàn. Hiện ông là chủ tịch công ty iBOSSES Việt Nam, đồng thời là CSO - Phó Chủ tịch Hội đồng Chiến lược Tập đoàn VNPT.

Chia sẻ tại tọa đàm "Giải mã Tái cấu trúc – Vai trò tiên phong của lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp" diễn ra mới đây, vị CSO đã có nhiều chia sẻ thẳng thắn về thực trạng của các doanh nghiệp Việt trong thời đại cách mạng công nghiệp 4.0 hiện nay.

"Tôi làm rất nhiều bộ chiến lược cho các tập đoàn lớn, các tập đoàn công nghệ, cả nhà nước và tư nhân. Sau 10 năm làm việc tại Hà Nội, tôi nhận thấy rằng, kể cả những ông rất to, phình ra về scale (quy mô), còn lõi vẫn chỉ là SME. Bản chất của doanh nghiệp Việt Nam là không bài bản, không đi chắc tay ngay từ vấn đề khái niệm", diễn giả này chia sẻ.

Giám đốc chiến lược VNPT Nguyễn Hữu Thái Hòa chỉ ra 5 cục “máu đông” khiến căn bệnh “ung thư” của doanh nghiệp Việt ngày càng đau đớn - Ảnh 1.

Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa có nhiều năm kinh nghiệm trong công tác làm chiến lược cho các công ty ở Việt Nam, cũng là khách mời quen thuộc của chương trình CEO - Chìa khóa thành công.

Ông cho rằng trong hai năm trở lại đây, tình hình doanh nghiệp trong nước rất bi quan. "Những startup, doanh nghiệp nhỏ đến siêu nhỏ và thậm chí cả những tập đoàn lớn, vẫn đều tồn tại những cục "máu đông". Và đôi khi càng phình to thì rủi ro càng lớn, bệnh "ung thư" càng đau đớn hơn."

Ông Hòa chỉ ra 5 cục "máu đông" còn tồn tại trong cơ thể doanh nghiệp, cần tìm cách giải quyết và thay đổi.

"Đầu tiên và trước nhất là chiến lược (Vision). Không có chiến lược, đội ngũ sẽ hết sức rối loạn, không biết đường để đi (Confusion).

Khi có chiến lược rồi, cần đến kỹ năng, khả năng của cả nhân viên và lãnh đạo. Nếu không, toàn bộ nhân viên sẽ lo lắng (Anxiety). Và đôi khi, lãnh đạo dù hiểu biết nhưng đi quá nhanh, còn nhân viên lại lo sợ vì không làm được.

Thứ ba, có chiến lược, kỹ năng nhưng thiếu động lực (Incentives). Vingroup, FPT là những công ty tư nhân giải quyết rất tốt vấn đề này, họ dùng cách bonus (thưởng tiền). Chia tốt, nhân viên có động lực để chiến đấu.

Tuy nhiên, nhiều người chưa chắc đã cần tiền. Họ cần con đường công danh, cần kinh nghiệm. Nếu không thể giải quyết bài toán động lực, nhân viên sẽ biến thành trở lực (Resistance), vô cùng nguy hiểm. Họ hiểu rõ chiến lược nhưng không chịu làm và cản không cho ai làm.

Vấn đề này đặc biệt nghiêm trọng và phổ biến ở công ty nhà nước. Lộ trình công danh không rõ ràng, ngồi vào những tổng công ty cực lớn nhưng cứ nhấp nhổm muốn lên ghế thứ trưởng, thì chẳng biết tổ chức sẽ đi về đâu." 

Giám đốc chiến lược VNPT Nguyễn Hữu Thái Hòa chỉ ra 5 cục “máu đông” khiến căn bệnh “ung thư” của doanh nghiệp Việt ngày càng đau đớn - Ảnh 2.

Có được ba yếu tố đầu, doanh nghiệp tưởng sẽ "happy" nhưng lại đối mặt với bài toán nguồn lực. Ông Hòa cho rằng khi đã có sứ mệnh, kỹ năng và cả động lực, nhân viên sẽ dốc lòng mà lao vào làm việc. "Những người này thường được sếp rất thương nhưng càng thương lại càng chết. Công việc đổ hết lên đầu sẽ dẫn đến tình trạng quá tải nguồn lực, nhân viên trở nên cau có, dễ phản ứng lại mọi người (Frustration)", CSO này phân tích.

Một nỗi đau khác mà doanh nghiệp cần giải quyết là không có kế hoạch hành động (Action Plan). Chủ tịch iBOSSES chỉ ra thực trạng rằng các lãnh đạo cấp trung suốt ngày đi họp đến tối tăm mặt mũi, vừa họp xong, chưa kịp triển khai đã bị sếp gọi đi tiếp. "Nếu không chuyển những kế hoạch thành hành động thì kết quả là sai ngay từ đầu (False Starts) và chắc chắn công ty phá sản.".

Cuối cùng, ông gợi ý rằng câu thần chú để giải quyết vấn đề này chính là quy trình PDCA quen thuộc. Cụm từ P-D-C-A là viết tắt của:

P (Plan): Lập kế hoạch

D (Do): Thực hiện kế hoạch đã lập

C (Check): Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch

A (Act): Thực hiện điều chỉnh, cải tiến thích hợp, sau đó bắt đầu lại việc lập kế hoạch điều chỉnh cải tiến này và thực hiện chu trình P-D-C-A mới.

Giám đốc chiến lược VNPT Nguyễn Hữu Thái Hòa chỉ ra 5 cục “máu đông” khiến căn bệnh “ung thư” của doanh nghiệp Việt ngày càng đau đớn - Ảnh 3.

Quy trình PDCA lần đầu tiên được Walter Andrew Shewhart đề cập năm 1939 trong sách "Statistical method from the viewpoint of quality control". Năm 1950, William Edwards Deming phát biểu cải tiến Chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) từ nền tảng lý thuyết của Walter A. Shewhart thành một phiên bản hoàn chỉnh. Quy trình này đã được áp dụng rộng rãi tại Nhật Bản trong giai đoạn khôi phục kinh tế sau chiến tranh thế giới thứ II và hiện vẫn được nhiều doanh nghiệp Việt Nam học hỏi, áp dụng.

T.D

Theo Trí Thức Trẻ